6 sigma niveau belangrijker dan medewerkerstevredenheid?

‘Variation is Evil’, is een van de meest aangehaalde uitspraken van Jack Welch, voormalig topman van General Electric (GE) en een van de mensen die Lean Six Sigma op de kaart heeft gezet. Het motto binnen GE is nog altijd dat bedrijfsprocessen binnen de tolerantiegrenzen van de klant moeten presteren en dat hierbinnen moet worden gestreefd naar een zo klein mogelijke variatie.

Wat betekent presteren op 6 Sigma niveau in de praktijk?

Een bedrijf dat bijvoorbeeld kranten bezorgt, moet ervoor zorgen dat dit altijd op specifieke tijden gebeurt. Of anders gezegd: in tijdsblokken. Daarbinnen mag het tijdstip van bezorging variëren. Dat vinden we niet erg en vindt de klant niet erg. Maar daarbuiten mag geen bezorging plaatsvinden. De klant gaat dan klagen en er moet wellicht nabezorging plaatsvinden, al dan niet door een andere bezorger. En dat terwijl de oorspronkelijke bezorger misschien nog wel onderweg was. Het resultaat: twee kranten en extra kosten.

Dit voorbeeld is ooit onderzocht door NRCnext (bron: nrcnext.nl) waarbij is uitgerekend dat per jaar circa 3% moet worden nabezorgd, wat neerkomt op een geschat bedrag van € 21.000 voor de extra krant en € 28.875 voor bezorgkosten. Totaal dus een kleine € 50.000. Deze berekening is gebaseerd op 362.574 kranten per jaar en een bruto uurloon van 5,5 euro per uur voor een bezorger, waarbij de bezorger gemiddeld 15 minuten per extra bezorging kan rekenen.

De genoemde 3% is alleen maar gebaseerd op de nabezorgingen. De daadwerkelijke faalkosten zullen veel hoger liggen. Immers: niet iedereen zal bellen en sommige mensen zullen zelfs bij herhalingen hun abonnement opzeggen en overstappen op een andere krant.
Lean Six Sigma kent vervolgens een doelstelling die voorschrijft dat van de 1 miljoen prestaties er maar 3,4 fout gaan. Dus teruggerekend naar ons voorbeeld, zou dit neerkomen op 1 verkeerd bezorgde krant per jaar (afgerond). Dat is een mooi streven en betekent zoiets als ‘bijna perfect’. Maar welk bedrijf redt dit nu? In elk geval de luchtvaart en veel hightech bedrijven. Maar het merendeel lukt dit niet. Voor sommige bedrijven is een lager niveau acceptabel. Immers, de klant verwacht geen betere prestatie en de kosten om het 6 sigma niveau te bereiken zijn gewoonweg te hoog.
Dit betekent niet dat we 6 sigma overboord moeten gooien. Het streven naar perfectie, minimaliseren van variatie en het zo goed mogelijk voldoen aan de klantverwachting is natuurlijk altijd goed en zorgt ervoor dat bedrijven blijven bestaan en groeien.

Medewerkerstevredenheid als voorwaarde voor een 6 Sigma prestatie

Het streven naar perfectie is nooit te bereiken zonder medewerkers die voor het bedrijf willen gaan. Die de klant optimaal willen bedienen en zelf processen verbeteren en aanpassen waar nodig. Zij zijn het die voor het bedrijf streven naar perfectie. Daarom is medewerkerstevredenheid één van de belangrijkste sleutels tot succes en daarmee de voorwaarde om een optimale procesprestatie te kunnen bewerkstelligen.
Onderzoek bij een post- en pakketbezorger heeft uitgewezen dat een tevreden bezorger zijn post nagenoeg altijd binnen de gestelde tijd bezorgt en ook netter omgaat met de poststukken. Medewerkers werd gevraagd naar het plezier in hun werk en welke elementen bijdragen aan dit plezier. Verder konden ze hun werk beoordelen op een schaal van 1 tot 5. Er was een direct verband te zien: er waren meer succesvolle bezorgingen in de regio’s waar medewerkerstevredenheid het hoogst was.

Medewerkerstevredenheid op 6 Sigma niveau

lean 6 sigma procesprestatieHet ogenschijnlijke dilemma van of presteren op 6 sigma niveau of gaan voor een 10 voor medewerkerstevredenheid is dus niet zo heel erg relevant. De laatste is een van de voorwaarden voor de eerste. Wellicht daarom heeft 75% van de stemmers op dit dilemma dan ook gekozen voor een 10 voor medewerkerstevredenheid. Iets dat wij van harte ondersteunen, zonder het streven naar perfectie los te willen laten.
Misschien is het een interessant idee om het 6sigma niveau toe te passen op medewerkerstevredenheid: 99,99997 % tevreden medewerkers!

Opleiden in Lean Six Sigma: het hele Management Black Belt óf iedereen Orange Belt?

Sommige dilemma’s zijn duivels, andere wijzen duidelijk één kant op. Deze maand vroegen we aan de bezoekers van onze website: waar kiest u voor bij het opleiden in Lean Six Sigma: leidt u alle leidinggevenden op tot Black Belt, of iedereen in de organisatie tot Orange Belt? De reacties zijn verdeeld in 64% versus  36%, in het voordeel voor “Alle leidinggevenden zijn Black Belt. 

Wat is een Orange Belt en voor wie?

september lean six sigma dilemmaLean Six Sigma kenmerkt zich door een “eigen taal”. Daar is bewust voor gekozen zodat alle belts in welke organisatie dan ook, goed met elkaar kunnen communiceren. Tevens laat het zien dat Lean Six Sigma verschilt van projectmanagement of “zomaar” een kwaliteitssysteem. We proberen iets anders te bewerkstelligen en daarom heeft het ook een eigen terminologie.

Een Orange Belt training is een kennismaking met Lean Six Sigma. Hij is bedoeld voor iedereen die interesse heeft in Lean Six Sigma en voor personen die actief in een Lean Six Sigma project gaan meewerken. Tijdens een Orange Belt training leer je als het ware een Lean-bril op te zetten waardoor je op een andere manier naar de organisatie en het werk gaat kijken. Vanaf dat moment is het belangrijk dat de leidinggevende zijn of haar medewerker de ruimte geeft om verbetermogelijkheden op te pakken.

En een Black Belt dan?

Een Black Belt training is de meest uitgebreide beltopleiding. Na deze opleiding is iemand in staat om zelfstandig complexe Lean Six Sigma projecten uit te voeren. Naast de vele tools en technieken is het belangrijk dat de Black Belt de filosofie begrijpt en omarmt. Hij is de generator van de fundamentele verandering die je in je organisatie wilt bewerkstelligen.

Management first?!

De nummer één reden waarom Lean Six Sigma implementaties soms niet lukken is gebrek aan gedragenheid in de top van de organisatie. Je kunt nog zoveel medewerkers inspireren en stimuleren om verbeteringen aan te brengen, als er in de top niet naar wordt geluisterd, is het initiatief gedoemd te mislukken. Je hebt iemand nodig die de filosofie omarmt en de ruimte geeft aan medewerkers om bijvoorbeeld te experimenteren. Waar de traditionele manager zegt: “dit is de oplossing voor het probleem, voer het uit”, zegt een Lean-manager: “Dit is het probleem, wat zou een goede oplossing zijn?”.

De leidinggevende heeft een voorbeeldfunctie als het om gedrag gaat. De manier van leidinggeven leidt tot bepaald gedrag bij de medewerkers. Als de manager dus Lean-gedrag laat zien, leidt dit, mits goed toegepast, tot ander gedrag bij de medewerkers.

Alle leidinggevende Black Belt!

Als je deze lijn volgt, kom je vanzelf tot de conclusie dat de betere keuze is om alle leidinggevenden op te leiden tot Black Belt. En dat is ook wat we in de praktijk zien. Binnen GE kun je alleen een leidinggevende positie bekleden als je eerst een jaar Black Belt bent geweest en dat voorbeeld wordt in veel organisaties gekopieerd. Hoewel het geen garantie is, is een Black Belt -opleiding wel een manier om het denken van managers fundamenteel te veranderen. Als je betrokkenheid en gedragenheid bij het management wil creëren, dan begint het met weten wat het is. Onbekend maakt immers onbemind. Dus weten wat Lean Six Sigma is, is de eerste stap tot het omarmen van de filosofie. Als je vervolgens het nut ervan kunt inzien, en het leert toepassen in je organisatie, dan kan dit een fundamentele aanjager zijn van een vernieuwde organisatie! De manager leert om het klantbelang centraal te stellen, leert denken in end-to-end processen en leert hoe je een omgeving creëert waarin medewerkers intrinsiek gemotiveerd raken. Als alle managers dat doen, dan komt er een beweging op gang die leidt tot een Lean-organisatie. 

Hoe implementeer je Lean Six Sigma, Top-Down of Bottom-Up?

Een onmogelijke keuze!?

Lean Six Sigma implementeren, kies je voor een top-down of bottom-up benadering? Dat was de keuze die wij aan de bezoekers van onze website voorlegde. De keuze is een lastige gebleken. 53,8% kiest een top-down benadering, 46,2% kiest voor bottom-up. Een minimaal verschil. De uitkomst laat zien dat beide benaderingen aanhangers hebben. Er is blijkbaar niet één goed antwoord. Hiermee wordt bevestigd dat een zogenaamde ‘hamburger-methode’, oftewel zorgen voor zowel gedragenheid in de top als voor draagvlak in de rest van de organisatie, noodzakelijk is.

Lees meer